Кто принимает решение
Garant-vl.ru

Строительный портал

Кто принимает решение

Кто принимает решения?

Автор Степан Степанович Сулакшин — генеральный директор Центра научной политической мысли и идеологии, д.полит.н., д.физ.-мат.н., профессор.

Задаю себе простой вопрос (как старшеклассникам в школе) — кто и как реально управляет нашей страной? Где та самая власть, которую избрал народ и которая якобы должна управлять нашей страной?

Недавно разговаривал с одним очень толковым молодым человеком в вертикали одного из отраслевых министерств, совершенно компетентным в соответствующих этому отраслевому министерству вопросах. На мой вопрос «А кто принимает такие-то, такие-то, такие-то решения? Министр? Министерство? Коллегия?» — он отвечает «Я не знаю, кто принимает решения». А министерство-то их исполняет! Так кто принимает решения?

Вообще управление государством, как и любое управление, начинается с ценностного манифеста, с идеологии, что позволяет поставить цели, выбирать средства достижения этих целей, отчитываться перед народом о том, как идёт достижение этих целей, корректировать эти цели и т.д.

По Конституции существует ежегодное планирование в виде послания президента парламенту об основных направлениях внутренней и внешней политики, а также существуют различные законодательные акты, как, например, доктрины в той или иной области. Но, на самом деле, ничего этого не работает, т.к. идеологии нет, ценностей нет (действующая Конституция их запретила), планов развития нет никаких (просто никаких, абсолютно никаких), нет стратегии развития, нет отчётности по управлению страной (добились ли хоть каких-то там объявленных целей или нет), нет наказания бездельников и неумех, неспособных выполнять планы. Нет управления развитием.

Так, например, президент Путин недавно заявлял о перспективе создания 25-ти млн. высокотехнологических рабочих мест, но с того заявления дело идёт лишь к тому, что количество рабочих мест только уменьшается. «Единой Россией» на осенних думских выборах в 2016 году что-то было заявлено о создании сильного российского государства, так «они», наоборот, сокращают государственные расходы и государственную собственность, десуверенизуют доходную базу бюджета, увеличивают зависимость нашей страны от зарубежа и по курсообразованию рубля, и по эмиссии суверенной рублёвой массы, ставшей несуверенной, и по бюджетообразованию, т. е. всё делают с точностью до наоборот.

Явного, здорового, связанного с национальными интересами и с национальной безопасностью страны государственного управления в нашей стране фактически нет. Хотя это не мешает на пресс-конференциях Путину рассказывать нам про «всё хорошее», а электронный суфлёр у него в ухе как раз ему и подсказывает про это «всё хорошее». Но вот только такие спектакли уже надоели, они бессмысленны. Специалисты (да уже и любой гражданин сейчас) понимают, что страна идёт к краху, и если она и управляется, то только в этом отношении. И в основных решениях фактически из-за рубежа.

Так кто реально вырабатывает решения? Давайте, как Шерлок Холмс, повычисляем.

Кто придумал девальвацию рубля, которая дала преференции экспорту нефти и газа, но ударила по импортной части, по населению, по оборонке, по значительной доле экономики страны? Интересанты здесь — это хозяева нефтяных и газовых доходов. Известно, кто они и сколько их. Да совсем немного. А кто там самый главный? Ну да, «этот самый», и «этот самый» и есть самый главный. Так значит, решения принимают они, олигархи? Ну да, и прежде всего, в экспортно-сырьевой сфере. Туда ещё можно добавить торговлю оружием, торговлю металлами, торговлю удобрениями, торговлю лесом и кое-чем ещё. Приватизация идёт, она продолжается, она уже разграбила страну донельзя, а впереди — уже просто развал страны.

Кто заинтересован в этой неостановимой контргосударственной, контрнародной и контрэкономической приватизации? Очевидно, что те самые, кто приватизирует. А кто они? Да всё те же: уже давно не ельцинская, но ровно такая же семья (точнее хунта) и ее новые олигархи, денег-то ведь ни у кого нет, кроме как у них.

Кроме этого, сейчас стали скупать и приватизировать земли. Рождаются земельные олигархи, так называемые латифундисты, имеющие в собственности совершенно гигантские территории. Знаете, что это означает? И потому не надо удивляться, что уже и дороги общего пользования приватизируют, а люди, чтобы пройти к своему дому, зачастую вынуждены кому-то за что-то платить. К реке и к озеру человек уже подойти не может, потому что в нарушение закона береговую линию общего пользования тоже приватизировали. Кому это выгодно? А вот этим так называемым «конкурентоспособным частным собственникам».

Московская реновация. Да к бабке не ходи, скоро будут известны фамилии, чьи карманы уже начинают оттопыриваться от этой аферы века. Это совершенно беспрецедентная афера. У государства и московского бюджета нет денег даже на первичные нужды, а «они» затевают вот такую аферу. Причём откуда деньги возьмутся — большой вопрос. Зачем это всё затевается? Опять будет выстроено элитное жильё, на Москву хлынут ещё миллионы новых жителей в это самое элитное жильё, ну, а москвичей отселят куда-нибудь и как-нибудь. Кто этим реально правит? А вот эти самые теневые олигархи и их кланы, сложившиеся вокруг путинского режима, внутри него и, собственно, его и составляющие: родственные связи, дружеские связи, друзья по спортзалу, по кооперативу и т. д. Так, например, приходит информация, что кому-то там квартиру площадью 500 кв.метров подарили по просьбе, кому-то там какую-то виолончель за 2 млрд. долларов на день рождения подарили по дружбе.

Кроме того, решения принимают еще и криминальные кланы, этнические и земляческие кланы, отраслевые лоббистские и опять же частные группировки. Простой детский вопрос — а государство, общество, а народ имеют хоть какое-то вообще отношение к управлению страной? А партии, которые хоть что-то и как-то пытаются по-честному сделать, и «Единая Россия» здесь не в счёт, имеют отношение к управлению страной? Нет, нет и нет. Государство как достояние народа и как слугу народа у нас попросту украли. С одной стороны, есть народ с какой-никакой остающейся земелькой, на которой ещё можно на одной ноге уместиться и устоять, да и ту скоро отберут, а с другой стороны — государство. Оно отъединено, оно украдено. И мириться с этим невозможно.

Вы возмущаетесь, когда у вас из кармана кошелёк крадут, а здесь украли Родину, украли государство под названием Россия. В прямом смысле слова украли, захапали, пользуются им, а народишко для «них» — так, расходный материал, мешающийся под ногами.

Поэтому и стоит задача — вернуть государство стране и народу! Это означает его переустройство, это означает смену Конституции, смену правящих кланов, люстрацию чиновничества. Вот такая политическая задача стоит! И ставит эту задачу Партия нового типа, те, кто объединяются вокруг этого Большого Проекта переустроения и оздоровления страны. Мирно и законно Народу и России нужно вернуть украденное государство. Восклицательный знак не ставлю. Это не лозунг-это всеобщая наша задача.

Читать еще:  Как сделать правильно обвязку твердотопливного котла

Как принимать управленческие решения эффективнее

Можно ли организовать рабочий процесс так, чтобы даже новичок принимал эффективные решения на уровне эксперта? Можем ли мы проанализировать работу опытного менеджера и вычленить суть алгоритма правильного принятия решений? И как масштабировать этот опыт на других сотрудников компании?

В этой статье мы собрали наблюдения и полезные советы из личного опыта коммерческого директора RU-CENTER Антона Терехова.

Материал по следам вебинара «Как использовать данные на всех уровнях управления компанией».

Как мы принимаем решения

Чтобы немного упростить наш рассказ, давайте представим, что вы работате категорийным менеджером в розничном магазине или сети. Перед вами стоит задача: решить, нужно ли вводить в ассортимент новую товарную категорию. Сотрудники разного уровня подготовки и компетенций подойдут к этой задаче по-разному.

Как принимает решения «прилежный дилетант»

Студент или новичок напишет набор критериев, по которым будет принимать решение. Например, он проведёт опрос среди покупателей и выяснит, есть ли спрос на этот товар. Проанализирует, можно ли разместить новую товарную категорию в магазине, не удаляя другие товары. Узнает, где найти закупочные не выше, чем у конкурентов.

Каждому критерию он проставит определённый вес в зависимости от его значимости. В нашем примере спрос важнее двух других показателей, поэтому ему мы назначаем максимальный коэффициент — 0,5. Два других показателя менее важны, им присвоим значение 0,3.

За каждый положительный ответ начисляем единицу, за каждый отрицательный — ноль и умножаем полученный результат на коэффициенты, которые мы назначили разным показателям.

У нас есть спрос на товар? Да. 1*0,5=0,5

Можем ли мы разместить новые товары в магазине так, чтобы не пришлось удалять старые? Нет. 0*0,3=0

Можем ли мы купить его по конкурентоспособной цене? Да. 0,3*1=0,3

Складываем полученные результаты друг с другом: 0,5 + 0 + 0,3 = 0,8. Если результат равен 0,5 или больше этого значения, значит, новый товар стоит вводить. Если результат меньше 0,5 — товар вводить не стоит. В нашем случае результат 0,8, а значит, новому товару на прилавке быть.

Здесь мы описали самый простой алгоритм принятия решений. Как же в теории должен действовать опытный специалист?

Как принимает решения «прилежный эксперт»

В теории эксперт должен действовать по той же схеме, но с большим количеством переменных. Если новичок знает три параметра, то у специалистов их может быть 100 или даже 200.

Эксперт изучит исследования о продажах и конкуренции, проанализирует конкурентов, учтёт сложность логистики, возможности выручки и т. д.

Принципиальное отличие от предыдущего подхода только одно: эксперт учитывает больше категорий, чем новичок, его анализ глубже и занимает больше времени, а прогноз — точнее. При этом принцип тот же самый.

Как принимает решения эксперт в реальном мире

Выше мы описали идеальный алгоритм принятия решений. У практикующего менеджера, как правило, нет возможности сделать такой детальный и обстоятельный анализ.

Во-первых, он работает в условиях многозадачности и должен принимать решения в несколько раз быстрее, чем возможно по описанному нами алгоритму.

Во-вторых, зачастую менеджеру не хватает информации по всем необходимым критериям.

В-третьих, человеку, который не выписывает каждый показатель в строгие математические формулы, сложно абстрагироваться от собственных взглядов и предпочтений. (Отметим, что опытный эксперт всё же умеет отделять свои вкусы, пристрастия, убеждения, ценностные установки от перспектив для компании).

Описанные выше ограничения не означают, что в реальной жизни менеджер не может принять взвешенное рациональное решение. Фактически хороший менеджер берёт в расчёт те же параметры, что и «прилежный эксперт» и даже больше, но не строит графики и таблицы, а быстро анализирует эти данные в уме и принимает решение на рефлексах, основываясь на своём предыдущем опыте. По сути, профессионализм менеджера заключается в том, что, решая множество похожих задач, он формирует для себя набор алгоритмов и весовых коэффициентов, которые помогают ему принимать решения.

Однако таких специалистов мало и они чвезвычайно высоко ценятся на рынке. На практике собрать опытную команду из одних лишь экспертов невозможно. Особенно когда речь идёт о крупной сети со множеством отделов во множестве торговых точек.

Можем ли мы из всего жизненного опыта эксперта вычленить суть алгоритма принятия решений, отсечь субъективный набор критериев и оставить только экспертизу, которая позволит обучить новичков? Как показывает практика — можем.

Что такое куб данных

Не важно, кто принимает решение — новичок, идеалист-теоретик, опытный менеджер или консультант. Какой бы подход они ни выбрали, все их можно свести к одному типу моделирования — кубу данных. Так называют инструмент, с помощью которого можно представить весь массив данных по заданным осям-критериям.

Зачем строить куб, если все эти данные уже содержатся в таблицах и графиках? Всё дело в наглядности. Традиционные отчёты лишены гибкости. Их нельзя разворачивать и сворачивать разными способами, чтобы представить данные в нужном виде. Чтобы проверить новую идею, придётся каждый раз делать новый отчёт. А у хорошего аналитика могут возникнуть десятки разных идей, и для проверки каждой потребуется новый «срез» данных. Куб позволяет организовать данные таким образом, чтобы новый «срез» можно было получить очень быстро.

Куб данных имеет понятия «мера» и «измерение». Измерение — это параметры, которые мы считаем, а мера — данные по этим параметрам. Разберём на конкретном примере.

На изображении выше вы видите куб данных о продажах торговой сети. По одной оси у него отложена дата, по другой — товарная категория, по третьей — регион.

То есть наши измерения показывают, в каком регионе, в какое время и какие продукты мы продаём. В каждой ячейке этого куба будет указана мера — то есть количество товаров, проданных в определённом регионе в заданный промежуток времени.

Отметим, что куб не обязательно должен быть трёхмерным. Измерений может быть много, и термин «куб» применяется исключительно для наглядности.

Такой куб позволяет построить множество разных «срезов». Например, мы можем посмотреть, сколько килограммов конфет и каких конфет продано за год в Новосибирске. Или сколько упаковок молока и какого молока продано за последний квартал в Северо-Западном федеральном округе. Куб — очень гибкая система хранения данных, он позволяет сделать любой срез по заданным параметрам и представить нужные данные в виде отчётов.

Каждую управленческую ситуацию можно описать в виде куба. Например, в конкретном магазине упали продажи молока «Korova». При этом цены не менялись, промоакций не было и товарные остатки в норме. Опытный менеджер в такой ситуации предположит, что изменилась выкладка товара на торговую полку. Проанализировав в уме некую комбинацию мер, он ставит в соответствие некое «действие» — «решение». Базой для принятия этого решения был уже известный нам куб данных.

Читать еще:  Каким линолеумом обустраивают деревянные полы – выбираем материал

Какой бы схемой принятия решений вы не пользовались, алгоритм всегда можно представить в виде куба данных.

Зачем мы принимаем решения

В предыдущем пункте мы рассматривали варианты, как разные сотрудники принимают решения о вводе нового товара в ассортимент. Но гораздо важнее ответить на вопрос, зачем вообще нужно вводить новый товар?

Чтобы увеличить долю рынка или максимизировать прибыль? Чтобы развязать конкурентную войну? Стоит ли вообще заниматься ассортиментом или лучше открыть второй магазин? И надо ли вообще увеличивать продажи?

На практике менеджер редко получает конкретный ответ на этот вопрос и конкретную цель. Особенно сложно получить ответ в большой компании, где задача доходит до сотрудника через десятки промежуточных звеньев — менеджеров разных уровней, которые передают подчинённым задачи по принципу «сломанного телефончика», часто искажая цели главного руководства.

На практике менеджер либо принимает решение, руководствуясь своим опытом (этот вариант мы уже рассмотрели выше), либо обращается за помощью к консультанту. Консультант анализирует набор внешних и внутренних факторов, продуктовую линейку и другие параметры по схеме «прилежного эксперта». В конечном итоге создаётся всё та же модель куба и менеджер получает навязанное, методологически обоснованное определение того, как нужно действовать в конкретной ситуации.

Но можно организовать рабочий процесс иначе, не привлекая консультантов и других посредников, а значит, экономя время и деньги компании. Для этого нужно использовать весь потенциал накопленных в компании данных.

Как масштабировать опыт эксперта на всех сотрудников

Поручите аналитику задачу зафиксировать и проанализировать, какие решения опытные сотрудники принимают в той или иной ситуации.

Допустим, перед нами менеджер по работе с поставщиками. Получая отчёт о нарушениях, он анализирует их, смотрит на количество и содержание ошибок и, в зависимости от полученных данных, предпринимает действие. Например, если нарушения поставщика в пределах 0,2% — посылает ему емейл. Если нарушения в пределах от 0,5 до 1% — пишет гневное письмо и копирует его для руководителя. Если нарушили более 1% — отсылает список нарушений юристам, и они готовят юридически значимую претензию, и так далее.

Если проанализировать большинство типичных задач, с которыми сталкивается опытный специалист в своей работе, в итоге вы получите руководство, предписания которого сможет выполнять студент, новичок или автоматизированный алгоритм.

Выводы

Отметим, что такие руководства не заменят квалифицированных сотрудников и не помогут в принятии сложных нестандартных решений. Однако это удобный инструмент для регулярного управления, и будет полезен там, где единые методики управления тиражируются на большую сеть. Возвращаясь к нашему первоначальному примеру, ретейловой сети не нужен опытный категорийный менеджер в каждом отдельном магазине. Достаточно одного сотрудника, чьи действия можно проанализировать и составить на их основе чёткое руководство для принятия решений.

Кто принимает решение?

В жизни владельца животного, как, впрочем, и в жизни родителя ребёнка, очень часто встаёт вопрос выбора.

Причём выбора непростого, а такого, результат которого отразится на качестве жизни. И не вашей собственной, нет, это было бы слишком просто! На качестве жизни дорогого и переданного вашей заботе живого существа.

Например, к какому врачу обратиться с проблемой, делать или не делать операцию или вакцинацию, кто и чему будет учить малыша…

И не очень важно, чья это жизнь, ребёнка, котёнка или собаки (да простят меня те, кто думают, что жизнь человека гораздо дороже жизни других существ!), главное, что от вашего выбора зависит именно другая, чужая, но близкая вам жизнь.

А вот принять решение за того, о ком ты заботишься, гораздо сложнее, ведь ошибка твоя, а расхлёбывать её последствия будет дорогое тебе живое существо. Как-то нечестно получается. Нееет, так не хочется!

Но есть прекрасный выход!

Если я не буду совершать ошибки, то и виноватым в страдании близких я не буду! А решения-то принимать надо, что делать? Да всё просто: обращаемся к «специально обученным людям», и решение принимают ОНИ! А я этим решениям просто следую. И, если что, виноваты тоже они! А я – белый и пушистый…

Так, осознанно или неосознанно, сегодня считают многие.

И толпами валят за советами к специалистам всех видов и сортов. Как к профессионалам, так и к тем, кто себя за них выдаёт. Главное, чтобы решение принимал не я! А о том, к какому «спецу» пойти, пусть мне сосед/родственник/знакомый/интернет подскажет, тогда и в этом выборе, если что, – не я виноват! Поэтому и советчиков развелось чуть ли не больше, чем профессионалов всех профессий, вместе взятых.

Только вот советы «специально обученных» далеко не всегда являются защитой от ошибки. Ведь один ответственность спихнул, за советом обратившись, а другой в полной мере не принял, – не своё ведь, зачем напрягаться…

А жить-то как-то надо… Как, если всё так грустно?

Давайте ещё немного порассуждаем.

Если от меня кто-то зависит, то я несу за него ответственность. Причем беру я эту ответственность на себя добровольно, осознанно рожая ребёнка или заводя себе домашнее животное, или даже просто покупая автомобиль и садясь за руль. Правда государство тут же добавляет к моей добровольно взятой ответственности ещё некоторое количество обязанностей по защите других своих граждан от предмета моей ответственности. На то оно и государство.

Так к внутренней (моей собственной, добровольно принятой) ответственности, добавляется ответственность внешняя – перед государством, за моё обращение с предметом моей ответственности и за его воздействие на то, что государством охраняется.

А что же такое ответственность? У этого слова немало определений, некоторые из них настолько мудрёны, что смысл теряется. Позволю себе дать ещё одно.

Из определения следует, что, приняв совет извне и начав действовать, опираясь на этот самый совет, я всё равно остаюсь ответственным за последствия совершаемого действия. Попытка впоследствии прятать голову в песок или кричать «А это дядя Вася мне посоветовал, не виноватый я!» – это только жалкое стремление спрятаться от осознания этой самой ответственности. А прятаться-то некуда.

Ведь найти советчика – это есть действие. Следовать или не следовать совету – это тоже есть действие. Контролировать результаты действия – тоже действие… И каждое действие влечет за собой ответственность.

Читать еще:  Почему отклеиваются обои от стены: причины и способы решения

А самое любопытное, что ничего не делать тогда, когда мир вокруг меняется в опасную для предмета нашей ответственности сторону – тоже действие. Ибо состояние того, о ком мы заботимся – в этом случае ухудшается, а степень опасности для него – возрастает.

Принять, что все мы живём в действительном мире, т.е. в мире ДЕЙСТВИЯ.

Поэтому стоит прежде всего понять и принять, что, хотим мы этого или не хотим, но мы меняем свой собственный мир любым своим воздействием на него, будь то сказанное слово, шлепок по попе ребёнка или управление экскаватором.

Чем больше наше воздействие на что-то, тем выше наша ответственность за последствия этого воздействия.

Даже если мы не хотим или не признаём эту ответственность – она просто есть, и она влияет на нашу жизнь. Как? Почитайте Рэя Бредбери «И грянул гром».

Чем больше мы внушаем себе, что нашей ответственности нет, тем больше мы прячем от себя реальное, действительное положение вещей, то есть, по сути, тем больше мы СЕБЯ обманываем.

Чем больше мы передаём ответственности о предмете своей заботы – неважно, о ребёнке или домашнем животном, кому-то третьему, тем меньше мы можем влиять на результат того, что получится. Заметьте, это при сохранении ПОЛНОЙ НАШЕЙ ответственности.

То есть передаём мы не ответственность, а право на ошибку. А ответственность остается на нас!

Хотим ли мы доверить кому-то больше, чем стоит доверять на самом деле? – Каждый выбирает для себя.

Дома я периодически, чаще всего от усталости, ругаю дочь и кошек за их поведение, которое мне совсем не по душе… Потом останавливаюсь и понимаю, что истоки этого поведения лежат… во мне.

Мои кошки, как и моя дочь просто отразили мои действия так, как они их поняли и приняли с точки зрения своего взгляда на мир. Это и есть моя ответственность за мои действия, вернувшаяся ко мне последствиями этих самых действий.

И начинаю я работу над ошибками…

Если вы хотите овладеть текущей ситуацией, осознавая свою степень ответственности за питомца и всех, кто зависит от ваших действий —

Кто принимает решение

1. Кто такие ЛПР?

Лицо, принимающее решение (ЛПР) — человек, наделенный полномочиями в той или иной сфере, несущий прямую ответственность за реализацию и последствия принятого решения.

Термин ЛПР относится к сектору продаж b2b.

Предлагая свой товар, менеджер может долго вести переговоры, уточнять детали, высылать предложения, а в конце услышать: «Хорошо, я передам руководителю информацию и он примет решение».

Все, имеющие отношения к продажам, знакомы с понятием «Лицо, принимающее решение», в среде менеджеров их привычно сокращают до аббревиатуры ЛПР. Но, несмотря на это, половина (РЕАЛЬНО ПОЛОВИНА) опытных менеджеров ведут переговоры с человеком, проявившим хоть какую-то заинтересованность в их товаре или сказавшим что он на самом деле принимает решение.

Поэтому, первоочередная задача менеджера — выйти на ЛПР, и только после этого начинать предлагать свой продукт/услугу. В противном случае все ваши старания будут напрасными.

2. Как выявить ЛПР?

Самое глупое, что может сделать менеджер — задать вопрос напрямую:

— Вы — лицо, принимающее решение?

— Нет, я просто мальчик/девочка на побегушках, подбирающий варианты для большого босса.

Наверное такой ответ ожидает услышать менеджер по продажам. Всего лишь 30% людей могут откровенно признаться, что они не ЛПР, остальные из-за всех сил будут пыжиться, показывая себя пупом земли и на них будут потрачены огромные усилия. Поэтому я рекомендую задавать косвенные вопросы, не унижая достоинства человека, и одновременно расположить его к себе более откровенным разговором:

1) — Как в Вашей компании обычно производится выбор подрядчика?

2) — Вам наверное будет нужно согласовать договор с кучей инстанций в Вашей компании?

3) — Вы долго совещаетесь с коллегами, когда определяете исполнителя?
(подробнее об эффективной технике задавания вопросов)
Любой ответ на этот вопрос будет более приближен к истине, чем прямой вопрос о лице принимающем решение. Потому что он не ставит человека перед выбором: «Кто же все-таки главный в решении этого вопроса в его компании?». Открытый вопрос позволяет не только понять алгоритм принятия решения в компании, но и установить отношения с собеседником. Понять его роль, даже если он не ЛПР.

3. Кто такой ЛВР?

Есть такое понятие — Лицо Влияющее на Решение (ЛВР). В некоторых случаях общаться непосредственно с ЛПР невозможно. Например, при продаже канцелярских товаров, финальное решение может принимать и руководитель, но вряд ли он будет сравнивать поставщиков. Да простят меня монстры канцелярского бизнеса, с которыми у нас был опыт работы, но закупка канцелярских товаров вряд ли может повлиять на успех всего бизнеса.

Очень часто в крупных компании нет единого лица, на котором висит ответственность принятия решения, есть группа лиц, влияющих на решение. И нужно ублажить не одного, а нескольких должностных лиц. Бывает так, что человек, формально не принимающий решение, только подготавливающий варианты. Но его экспертиза в компании настолько велика, что ЛПР в большинстве случаев примет именно его совет по выбору товара/услуги. Например, системный администратор, фактически является лицом, влияющим на решение, какое программное обеспечение выбрать. Граница ЛПРа и ЛВРа очень тонкая, но она всегда есть. ЛВР-а гораздо проще склонить на свою сторону:

1) — Вы согласны, что это решение наилучшее для Вашей компании?

— Теперь давайте подумаем вместе с Вами, как убедить в этом Ваше руководство? Как будет лучше, если я с ним поговорю или подготовлю Вам информацию, а Вы ее преподнесете руководителю (лицу, что примет окончательное решение).

Вы уже вступили в заговор с ЛВР — ом и пускай он только не поможет повлиять на лицо принимающее решение.

Для понимания, кто является ЛПР у Ваших потенциальных клиентов, необходимо открыть свою клиентскую базу и посмотреть должности, записанные в контактах клиентов. Например:

1) Главный инженер: 50 %
2) Главный механик: 30%
3) Директор: 15%

Проанализировав подобным образом, при совершении холодного звонка можем просить сразу главного инженера. А при общении задав пару проверочных вопросов, мы поймем, продолжать с ним контактировать или через него выйти на настоящего ЛПР, которым окажется главный механик, директор или еще кто-то.

Как выходить на ЛПР и работать с ЛВР мы учим в процессе работы над нашими проектами. Если возникают трудности, обращайтесь, будем рады помочь

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector